Motive

Формирование Имиджа лучшего работодателя.

Общие тенденции рынка труда - изменение мотивации: у активной части населения развился более долгосрочный подход к своей жизни, предполагающий снижение значения материальной составляющей. Повышается мобильность профессионалов.

Если для рядового сотрудника компания - источник средств к существованию, но никак не место, к которому он привязан, где дают реализовать творческие способности и таланты, где интересуются его идеями и предложениями.

Если сотрудник не видит мотива для дальнейшего совершенствования, для удовлетворения нужд, которые заставили его пойти на эту работу, то производительность труда будет снижаться, а в дальнейшем это может привести к серьезным конфликтам в коллективе и высокой текучести кадров.

Необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении.

Сегодня определяющие факторы при выборе места работы – известность бренда, цена труда и сам продукт.

Имидж компании как работодателя - это совокупность представлений, восприятий компании целевой группой профессионалов, это эмоциональный фактор, придающий окраску предложению от того или иного работодателя.

Формирование внутреннего имиджа происходит в рамках общей деловой репутации компании. Сначала формируется корпоративная культура внутри компании, потом транслируется вовне и является главной составляющей бренда работодателя.

На рынок труда дается конкретная информация о стратегии развития компании, о том, какие сотрудники с какими качествами необходимы для реализации профессиональных амбиций проектов завода.

1. Модель «Развитие человеческого потенциала»

Предлагаем, как образец управления внутренним брендом рассмотреть модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Кадровая политика данной модели, предполагает интенсивное общение работников, занятых в бизнесе, в производственном процессе, способствует наибольшему развитию внутренних коммуникаций. Удовлетворенность сотрудников, их мотивированность, инициативность также во многом зависят от того, как функционируют коммуникативные каналы организации.

Модель основана на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей.

При стратегическом планировании ответственность за разработку долгосрочного плана управления несет руководство высшего звена. Он же осуществляет при необходимости и корректирующие воздействия. При подготовке краткосрочных планов управления сочетаются принципы «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

Развитие системы «Just-in-time» (точно вовремя)

Неукоснительно выполняется правило: каждое рациональное предложение рабочего должно быть реализовано.

Коммуникационная политика направлена на наделение подчиненных правами, что стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности.

Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Наделение подчиненных необходимыми правами позволяет им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.

Приближенно к этой модели строим систему отношений в компании

2. Система построения отношений со служащими подходы к построению систем внутренних коммуникаций

Система построения отношений со служащими охватывает трудовые отношения, привлечение и найм компетентных сотрудников, направлена на обеспечение эффективной коммуникации между сотрудниками, развитие творческого потенциала у работников и стимулирование выпуска и улучшение качества продукции, повышение морального духа и улучшение отношения к работе, повышение уровня обслуживания клиентов.

У работников есть внутренние потребности, которые учитываются при построении системы:

- Их нужно честно информировать обо всем, что происходит;
- Им нужно давать возможность высказаться по поводу себя и своей работы;
- Им нужно, чтобы с ними обращались справедливо и одинаково, вежливо и с уважением;
- Им нужно ощущение сопричастности;
- Им нужно, чтобы их ценили;
- Им нужно работать в атмосфере, свободной от конкуренции с равными себе;
- Им нужна стабильность в жизни, возможность личностного и профессионального роста.

Главные цели мероприятий в области связей с общественностью:

1) создание духа единой и сплоченной команды профессионалов, объединенных корпоративной идеей или философией;
2) укрепление кадрового состава, поиск и выявление талантливых сотрудников;
3) предотвращение утечки кадров и нейтрализация конфликтных ситуаций в коллективе;
4) реализация функции «предохранительного клапана» — в ходе неформального общения выявляются назревающие проблемы или кризис.

• Первый шаг в выполнении плана по построению системы - определение ценностей, целей, принципов работы, разработка корпоративных стандартов. Сформулировать их в письменной форме, донести до сотрудников с помощью неофициальных и официальных каналов и мероприятий. У компании должна быть четкая цель, учитывающая, в том числе, и интересы работников; приоритеты, известные общественности; но самое главное, компании необходимы внутренние «идеологические» правила, которые бы знали и принимали все сотрудники.
• Также необходимо развитие лидерства, которое стимулирует индивидуальное развитие работника, способствует его самовыражению. Вообще же лидерство руководителя можно оценить с двух позиций: его внимательности, то есть того, насколько руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и доверие к своим сотрудникам; и ведения структуры, то есть того, как руководитель выполняет свои официальные обязанности в сфере планирования, организации, руководства и контроля. Тренинги и личная работа руководителя над собой.
• Если начальник проявляет уважение и внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой Уважительное отношение к работнику вызывает стремление ответить творческим упорным трудом. Работник не захочет переходить в другую фирму с большей зарплатой просто потому, что здесь к нему относятся как к ценному работнику;
• Вовлечение сотрудников к активному участию в деятельности своей компании, завода. Создать условия, когда все служащие организации будут вовлечены в процесс принятия решений, и в этом случае они уже со значительно большей готовностью будут их выполнять;
• Рассматривать всех работников, как потенциальных экспертов в той сфере деятельности, которой они занимаются, стимулировать их выдвигать предложения по улучшению работы подразделения и организации в целом;
• Выстроить систему материального и морального стимулирования по принципу «+, +, +», а не «-, -, -»;
• Построение системы первого контакта. Первый контакт с будущим работодателем очень важен – это качество внешней информации о заводе, объявления о найме, мероприятия для подрастающего поколения будущих работников, уровень проведения первых собеседований, постановка задач на испытательный срок, наставничество и адаптационные программы для новичков, символическое вовлечение нового сотрудника в корпоративную культуру.
• Создание Ритуала увольнения сотрудников /exit-интервью – собеседований с увольняющимся работником – люди не должны уходить с негативным «осадком», поскольку именно негатив они будут транслировать на рынок труда в дальнейшем.
• Обеспечить каждому члену трудового коллектива возможность развития, карьерного роста, использования своих творческих способностей.
• Исследования в области имиджа работодателя, мониторинг представлений о компании, сложившихся на рынке труда.
• Развитие внутренних коммуникаций и проведение PR мероприятий направленных на снижение «текучки», удержание уникальных специалистов.

2.1. Этапы построения эффективной системы внутреннего PR

Первоочередной задачей внутреннего PR является помощь сотрудникам оценить цели и направление, в котором движется организация, обеспечить свободный доступ к необходимой информации и наладить систему коммуникаций в организации.

Примерный перечень мероприятий, проводимых в рамках деятельности по внутреннему PR:

1. Первый этап - диагностика;
2. Второй этап - формирование единого информационного пространства;
3. Третий этап - создание корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс);
4. Четвертый этап - укрепление лояльности персонала;
5. Пятый этап - мониторинг и выработка новых задач.

На этапе диагностики состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций проводятся следующие действия:

• Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании.
• Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения бизнес-целей организации.
• Определение разрывов в коммуникационных потоках.

Для формирования единого информационного пространства компании характерны следующие действия:

• Создание корпоративного СМИ (журнала, интернет-сайта, стенда, электронной рассылки, радиоточки и т.п.);
• Выявление «горячих» тем, освещаемых в СМИ;
• Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников компании;
• Работа над разрывами в коммуникационных потоках;
• Обеспечение обратной связи с сотрудниками.

На этапе создания корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс) проводится:

• Проработка противоречий и разрывов между «реальными» и «идеальными» корпоративными ценностями;
• Описание целей, к которым стремимся, и правил, по которым движемся к ним в виде корпоративного кодекса;
• Издание кодекса;
• Привнесение правил кодекса в жизнь организации. Использование кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого (критичный момент - выполнение кодекса руководством);
• Планомерная работа по отслеживанию новых (плановых) каналов коммуникации;
• Обратная связь;
• Организация регулярных выступлений руководства компании перед сотрудниками.

Укрепление лояльности персонала предусматривает:

• Работу по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала;
• Адаптационное обучение;
• Систему повышения профессиональной квалификации;
• Стажировки между подразделениями (филиалами). для передачи успешного опыта и создания корпоративной общности между работниками;
• Организацию и проведение корпоративных мероприятий (праздников, корпоративных конкурсов и т.п.);
• Развитие корпоративного СМИ;
• Обратную связь.

Пятый этап включает в себя мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива, оценку предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Данная информация ложится в основу выработки задач для нового цикла.


3. Инструменты внутрикорпоративного воздействия

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы:

• информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);
• аналитические /почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала/;
• организационные /собрания, совещания, награждения, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.;
• коммуникативные /корпоративные праздники, дни открытых дверей, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д./; Программа «семейных» корпоративных праздников: различные конкурсы, спортивные состязания, чествование передовиков, лотереи, вручение подарков, концерт звезд эстрады объединены идеей «Мы все — единая семья, объединенная единой целью и единой корпоративной культурой».

4. Оценка эффективности средств внутренних коммуникаций компании

Цели программы по оценке эффективности средств внутренних коммуникаций (ВК):

1. Изучить особенности восприятия различных средств ВК персоналом компании;
2. Получить обратную связь от сотрудников по поводу содержания получаемой информации и каналов ее распространения.
3. Описать образ компании, который создается средствами ВК. Оценить насколько хорошо компания говорит и слушает сотрудников.
4. Получить описание атмосферы в компании.

Применяемые методы изучения
- Глубинные интервью с топ-менеджерами
- Фокус-группы с персоналом
- Контент-анализ информации из средств ВК

Задействованные группы сотрудников
- Топ-менеджеры компании
- Средний управленческий уровень
- Производственные работники: различные группы персонала
- Мерчендайзеры, дистрибуторы, представители компании

Основные блоки программы аудита
1) Восприятие персоналом внешних СМИ:
- Уровень доверия внешним СМИ
- Предпочтения каналов информирования
- Что сообщают внешние СМИ о компании
- Тональность сообщений о компании

2) Информационные потребности персонала:
- Виды информации, получаемой персоналом через средства ВК
- Оценка полноты, доступности и понятности получаемой информации
- Информация, которая интересует персонал

3) Восприятие сотрудниками различных видов средств ВК:
- Бумажные (печатные) средства ВК
- Доски объявлений
- Ящики вопросов и предложений
- Корпоративные бюллетени
- Адресно-информационные издания
- Распоряжения руководства
- Различные виды отчетности
- Пресс-клиппинг

4) Технологические средства ВК:
- Телефон
- Интранет, e-mail
- Интернет-клиппинг
- Веб-сайт компании
- Центр самообучения
- Информационные стенды
- Видео-демонстрации

5) Персональные коммуникации:
- Личные коммуникации сотрудников
- Общие собрания персонала
- Мероприятия подразделений
- Семинары, программы обучения
- Коропоративные праздники
- Внутренние экскурсии
- Слухи

6) Общее восприятие средств ВК и обратная связь:
- Что вызывает негативную реакцию в средствах ВК
- Цели средств ВК, как их видят сотрудники
- Что привлекает внимание
- Кому адресована информация
- Способ получения и доступность информации
- Как информация из средств ВК помогает в работе
- Уровень доверия информации в средствах ВК
- Обратная связь между персоналом и средствами ВК
- Двусторонние коммуникации в компании и средства ВК
- Образ средств ВК в целом

7) Образ компании, создаваемый средствами ВК:
- Общие характеристики образа компании как собеседника
- Специфика различных подразделений
- Ассоциативные образы.

Безусловно, на этапе реализации необходимо поддерживать все начатые мероприятия, обязательно доводить их до логического завершения, последовательно проводить выбранную политику. В разработке отдельных инструментов нужно опираться на мнение сотрудников, проводить опросы, анкетирования, интервью с отдельными сотрудниками. К работе над некоторыми проектами можно подключать инициативные группы. Не менее важно заручиться поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений. Информация обо всех мероприятиях должна быть доступна каждому сотруднику.