Motive

Эффективная система внутреннего PR

Анализ процесса построения эффективной системы внутреннего PR в ряде западных и отечественных компаний позволяет выделить ряд общих моментов. Для того чтобы понять, пора ли заниматься внутренним «PRом», необходимо ответить на несколько вопросов.

1. Информирован ли персонал о стратегии компании и ближайших планах ее развития?
2. Знают ли сотрудники, чем занимаются в соседнем отделе?
3. Проводилась ли диагностика отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в течение последнего года?
4. Удачным ли было последнее корпоративное мероприятие (если оно было)?
5. Низкая ли текучесть кадров?
6. В компании не принято доверять слухам и они не оказывают заметного воздействия на работу сотрудников?

Если будут получены отрицательные ответы на большую часть поставленных вопросов, то в организации пора внедрять внутренний PR.

Не может существовать внутренний PR отдельно от политики управления персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом направлении. Только создав у сотрудников чувство защищенности (как части единого коллектива) и осведомленности об успехах и заботах других, можно говорить о формировании корпоративной общности.

Работу по внутреннему PR можно описать как ряд стандартных мероприятий, последовательность и частота которых определяется реальными потребностями компании.

Примерный перечень мероприятий, проводимых в рамках деятельности по внутреннему PR в ряде зарубежных и отечественных компаний может включать следующие действия:

Первый этап - диагностика.

Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании. Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения бизнес-целей организации. Определение разрывов в коммуникационных потоках.

Второй этап - формирование единого информационного пространства.

• Создание корпоративного СМИ (журнала, интернет-сайта, стенда, электронной рассылки, радиоточки и т. п. ).
• Выявление «горячих» тем, освещаемых в СМИ.
• Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников компании.
• Работа над разрывами в коммуникационных потоках.
• Обеспечение обратной связи с сотрудниками.

Третий этап - создание корпоративных правил и стандартов (корпоративный кодекс).

Проработка противоречий и разрывов между «реальными» и «идеальными» корпоративными ценностями.

• Описание целей, к которым стремимся, и правил, по которым движемся к ним в виде корпоративного кодекса;
• Издание кодекса;
• Привнесение правил кодекса в жизнь организации. Использование кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого (критичный момент - выполнение кодекса руководством);
• Планомерная работа по отслеживанию новых (плановых) каналов коммуникации;
• Обратная связь;
• Организация регулярных выступлений руководства компании перед сотрудниками.

Четвертый этап - укрепление лояльности персонала.

• Работу по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала;
• Адаптационное обучение;
• Систему повышения профессиональной квалификации;
• Стажировки между подразделениями (филиалами);
• Организацию и проведение корпоративных мероприятий (праздников, корпоративных конкурсов и т.п.);
• Развитие корпоративного СМИ;
• Обратную связь.

Пятый этап - мониторинг и выработка новых задач.

Пятый этап включает в себя мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива, оценку предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Данная информация ложится в основу выработки задач для нового цикла.
Внутренний PR помогает бороться и предотвращать кризисы, решать конкретные задачи, а так же может быть поддерживающим.

КАКИЕ ОШИБКИ ЧАЩЕ ВСЕГО ДОПУСКАЮТ РУКОВОДИТЕЛИ И МЕНЕДЖЕРЫ, ОТВЕЧАЮЩИЕ ЗА ВНУТРЕННИЙ PR:

1. Не ведется работа с мифами, слухами, историями. Умение управлять слухами помогает создать атмосферу благожелательности, снять страхи перед будущим или вернуть доверие к высшему менеджменту.
2. Сотрудники по-разному рассказывают о своей компании, у них нет единого представления о ней. Отделу персонала или PR-службе стоит разработать короткую памятку - как и в каких выражениях рассказывать о своей компании.
3. Персонал вовремя не знакомят с той информацией, которая выносится за стены компании. Странно, если важные новости о жизни компании сотрудники узнают из СМИ. Например, о том, что компания выводит на рынок новый брэнд, перепрофилируется, у нее появляется новый владелец или ей грозят массовые сокращения.
4. Распространение информации, мало интересной для персонала или вовсе не предназначенной для него.  Люди обычно хотят знать: о социальных льготах, зарплатах и изменениях в этой области; как в компании можно сделать карьеру, о новых назначениях, повышении по службе. Все это очень мотивирует людей к росту; кто выиграл профессиональный конкурс, получил грант на обучение; как компания развивается, каковы планы на ближайший год.
5. Встречи сотрудников с руководителями компании устраиваются только в форс-мажорных обстоятельствах. Многие топ-менеджеры выходят на прямой контакт с персоналом только в кризисные моменты. Они стараются выступить, если произошли утечка негативной информации, ЧП на производстве, смена руководства, продажа компании и т. п. В идеале такие встречи надо проводить как минимум раз в квартал. Это могут быть не только личные встречи, но и видео- и телеконференции, селекторы.
6. Крайне небогатый арсенал инструментов внутрикорпоративного воздействия. Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на  группы:
   •    информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);
   •    аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала);
   •    коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д. );
   •    организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов, сторителлинг и т.п.
7. Технологии внутреннего PR выбираются без учета размеров и бизнеса компании. Если сотрудников немного, существует тесный контакт персонала с руководителями, то, например выпускать корпоративный вестник надо не чаще 2 раз в год.

Составлено Ковалевой О.Н. по материалам  ЗАО «Евроменеджмент»