Motive

«Корпоративные истории» или «Сторителлинг» - революционный инструмент «эмоциональной подпитки» сотрудников.

Дэвид Армстронг, глава международной компании Armstrong International, руководит персоналом с помощью модели, изобретенной им самим. Ее главный принцип – рассказывание историй, или сторителлинг. Свою концепцию Армстронг изложил в книге MBSA: Managing by Storying Around.

Идею управления сотрудниками при помощи историй проповедует не только Дэвид Армстронг. Например, профессор Бирмингемского университета Кевин Томпсон разработал концепцию Engagement, где рассказывание историй является одним из факторов воодушевления персонала (см. «Лечение вовлечением»). Армстронг пошел дальше.

CEO Armstrong International называет себя Chief Storytelling Officer – что-то вроде «генеральный рассказчик». Армстронг отобрал самые яркие истории во внутреннее «Руководство по работе», которое является единственным в компании. Сборник состоит из рассказов о важных поступках сотрудников и серьезных событиях в жизни компании, расположенных в хронологическом порядке.

Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг учел простой факт: люди любят слушать истории, и с помощью историй на людей можно воздействовать. Сказки, притчи, анекдоты, байки из жизни обращены не к разуму и логике человека, а к его эмоциям. Правильно и вовремя рассказанная история рождает цепочку «эмоция–вывод–действие». Вызвав у слушателей определенные переживания, можно подвести их к необходимым выводам, а затем побудить к поступкам.

Конечно, сторителлинг никогда не заменит традиционные управленческие подходы, но там, где требуется тонкая настройка, истории являются неоценимым методом. Они особенно эффективны для сотрудников, которые нуждаются в регулярной эмоциональной подпитке.

Один из наиболее популярных сюжетов корпоративного сторителлинга в Украине – истории из прошлого компании, а также мифы и легенды о ее  основании и основателях.
Истории об исключительных поступках есть у всех компаний. Больше всего примеров трудового героизма или комичных ситуаций относятся к периоду становления фирмы и к переломным моментам, когда люди работают по более напряженному графику.

Главное правило этого инструмента рассказчик должен быть искусен и убедителен. Хорошо, когда его стаж работы в компании намного больше, чем у слушателей. Если история рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как занудство или ненужное отвлечение от предмета разговора. Фиаско можно потерпеть в том случае, если мораль истории противоречит реальным ценностям, которые приняты в компании.

Еще одно правило–прием должен работать ненавязчиво, не уподобляясь   заезженной пластинке.

Одна из корпоративных историй

«Однажды я участвовал в заседании комитета по развитию материально-технической базы в одном очень крупном банке,– вспоминает Андрей Чистяков.– Мы обсуждали бело-зеленый дизайн новой вывески банка. Презентацию вел новый сотрудник, который то и дело перемежал речь умными словами. Тогда я задал вопрос: „А почему молдинг на фризе не по пантону?” Повисла пауза, потом все рассмеялись». Смысл непонятной фразы сводился к тому, что для одного из элементов вывески, представленной к утверждению,– молдинга – был неверно выбран оттенок. Пантон – это шкала цветов, согласно которой утверждался макет. Каверзный вопрос помог мягко поставить сотрудника на место, не обидев его.

Фраза, произнесенная в узком кругу, быстро получила распространение, а история стала корпоративным анекдотом. Про «молдинг на фризе не по пантону» стали вспоминать всякий раз, когда кто-то злоупотреблял профессиональной лексикой.